عندما يفشل الذكاء الاصطناعي، غالبا ما يكون أول ما يتعطل هو هيكل التنظيم

لا تنهار مشاريع الذكاء الاصطناعي عادة لأن النموذج لا يستطيع توليد النصوص أو تصنيف التذاكر أو تلخيص البيانات. بل تتعثر عندما تطلب المؤسسة من برمجيات جديدة أن تعيش داخل عادات قديمة. وهذه هي الدرس الأوضح من نقاش حديث حول تبني الذكاء الاصطناعي في المؤسسات: فالمشكلات الأصعب غالبا ما تكون بشرية وإدارية وهيكلية، لا رياضية.

الخوف من استبدال الوظائف هو أحد أول نقاط الاحتكاك. فإذا اعتقد الموظفون أن الذكاء الاصطناعي إشارة إلى أن دورهم يتقلص، فقد يتباطأ التبني قبل أن يظهر أي فشل تقني. وفي مثل هذا البيئة، قد يتجنب الناس التدريب، أو يقاومون سير العمل الجديد، أو يحتفظون بالمعرفة لأنفسهم بهدوء. والنتيجة أداة موجودة على الورق لكنها لا تصبح أبدا جزءا من العمليات اليومية.

حقائق سريعة

• قد تفشل برامج الذكاء الاصطناعي في تحقيق القيمة حتى عندما تعمل التقنية الأساسية بشكل صحيح.
• قلق العاملين بشأن الذكاء الاصطناعي يمكن أن يقلل الحماس والمشاركة والتبني.
• قد تكون الثقافة ودعم الإدارة أهم من مجرد الرغبة الفردية.
• غالبا ما تقيس الفرق المختلفة النجاح بطرق مختلفة، مما يبطئ القرارات.
• شراء الذكاء الاصطناعي دون إعادة تصميم سير العمل قد يترك المشاريع التجريبية عالقة في حالة من الجمود.

فخ شائع آخر هو التعامل مع الذكاء الاصطناعي كما لو كان إطلاقا عاديا لبرنامج جديد. إنه ليس كذلك. يمكن للوحة معلومات جديدة أن توضع فوق عملية لم تتغير؛ أما الذكاء الاصطناعي فعادة لا يستطيع ذلك. إذا بقي سير العمل ومسار الموافقة والتوقعات كما هي، فقد لا يحقق النظام قيمة تجارية أبدا. ولهذا تبدو كثير من مبادرات الذكاء الاصطناعي واعدة في العرض التوضيحي، لكنها تضعف عندما تواجه مواعيد نهائية حقيقية، وأصحاب مصلحة حقيقيين، ومساءلة حقيقية.

والجانب الثقافي مهم بالقدر نفسه. فقد قالت أبحاث مايكروسوفت حول بيئة العمل إن العوامل التنظيمية مثل الثقافة ودعم المدير وممارسات المواهب تمثل 67% من تأثير الذكاء الاصطناعي، مقارنة بـ 32% مرتبطة بعقلية الفرد وسلوكه. هذه الفجوة مهمة. فهي تشير إلى أن سلوك القيادة والحوافز والمعايير التشغيلية يمكن أن يطلق التبني أو يجمّده في مكانه.

تخلق الحوافز غير المتوافقة نمط فشل ثانيا. فقد يرغب مدير تكنولوجيا المعلومات في خفض التكاليف، بينما تريد الشؤون القانونية السيطرة، وتريد العمليات السرعة، وتريد الفرق المواجهة للعملاء الاستقرار. وإذا لم تتوافق هذه الأهداف قبل النشر، يصبح الذكاء الاصطناعي ساحة صراع لأولويات متنافسة. قد يدعم كل فريق المشروع من حيث المبدأ، بينما يواصل في الوقت نفسه حماية مقياسه أو ميزانيته أو موقفه من المخاطر.

هناك أيضا ميل إلى إلقاء اللوم على المشروع بحجج جاهزة: البائع بالغ في الوعود، النموذج كان خاطئا، الامتثال أبطأ الأمور، تغير السوق، لم يمتلك الفريق المواهب. بعض هذه المشكلات حقيقية. لكن النمط الأوسع أبسط - غالبا ما يقلل القادة من تقدير مقدار إدارة التغيير المطلوبة لتحويل مشروع تجريبي للذكاء الاصطناعي إلى نظام عامل.

وبالنسبة للقراء خارج عالم المؤسسات، فإن الدرس السيبراني عملي: أي أداة تمس البيانات والقرارات وسلوك الموظفين تحتاج إلى حوكمة وتدريب وملكية واضحة. ومن دون ذلك، لا يكون الخطر مجرد هدر الإنفاق. بل يشمل الاستخدام الخفي والارتباك واتساع الفجوة بين ما يعتقده القادة أن الذكاء الاصطناعي يفعله وما يفعله الموظفون به فعلا.

برامج الذكاء الاصطناعي الأكثر استدامة ليست تلك التي تطارد الضجيج الإعلامي. بل هي تلك التي توائم بين الثقة والعملية والغرض قبل أن يتحول أول مشروع تجريبي إلى سياسة.

الخلاصة

الدرس الأوسع واضح: نجاح الذكاء الاصطناعي يعتمد أقل على القدرات البراقة وأكثر على قدرة المؤسسة على استيعاب التغيير من دون أن تكسر نفسها. وعندما تضع القيادة أهدافا واضحة، تعيد تصميم سير العمل، وتعالج خوف العاملين بصراحة، يصبح لدى الذكاء الاصطناعي فرصة لأن يتحول إلى بنية تحتية بدل أن يبقى مجرد عرض.

ويكيكروك

• ثقافة الذكاء الاصطناعي أولا: أسلوب تشغيلي يُتوقع فيه من الفرق إعادة تصميم العمل حول الذكاء الاصطناعي، لا مجرد إضافة الذكاء الاصطناعي فوق الإجراءات القديمة.
• حوافز غير متوافقة: حالة تعمل فيها فرق مختلفة على تحسين أهداف مختلفة، مما يجعل من الصعب الاتفاق على معنى النجاح.
• إعادة تصميم سير العمل: عملية تغيير المهام والموافقات وتسليم الأعمال حتى تتلاءم أداة جديدة مع العمل التجاري الحقيقي.
• إزاحة الوظائف: الخطر المتمثل في أن تؤدي الأتمتة إلى تغيير بعض الأدوار أو تقليلها، وهو ما قد يشكل سلوك الموظفين واعتمادهم للتقنية.
• وضع التجربة الأولية: حالة يتم فيها اختبار المشروع لكنه لا يندمج بالكامل في العمليات اليومية.